下列對(duì)監(jiān)事和監(jiān)事會(huì)的描述,錯(cuò)誤的是( )。
有限責(zé)任公司必須設(shè)立監(jiān)事會(huì),且成員人數(shù)不得少于3人
監(jiān)事會(huì)工作由監(jiān)事會(huì)主席主持,決議表決實(shí)行一人一票表決制
在公司決議形成過程中,監(jiān)事和監(jiān)事會(huì)主席具有相同的權(quán)力
監(jiān)事會(huì)的根本任務(wù)是受股東會(huì)的委托,檢查監(jiān)督公司董事和高級(jí)管理人員的職務(wù)行為
以下對(duì)于原材料采購員的職責(zé)規(guī)定,較準(zhǔn)確的是( )。
負(fù)責(zé)采購生產(chǎn)用的全部原材料
負(fù)責(zé)生產(chǎn)用的全部原材料的計(jì)劃、采購、廢舊物資回收處理工作
按品種、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和資金要求為生產(chǎn)提供全部原材料
負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程主要原材料的采購
集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管控的緊密程度可以分為不同類型。( )模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理,總部一般無業(yè)務(wù)管理部門,集團(tuán)主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化,主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排,是一種典型的分權(quán)管控模式。
財(cái)務(wù)管控型
戰(zhàn)略管控型
操作管控型
戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型
某燈具制造企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu),共有管理人員45人,其中廠長人、職能部門經(jīng)理3人、職員16人、車間主任5人、班組長20人。廠長的管理幅度為( )。
5人
8人
28人
44人
集團(tuán)管控模式是個(gè)相對(duì)概念,其實(shí)質(zhì)是明確集團(tuán)公司與事業(yè)部、分(子)公司間的( )。
集分權(quán)關(guān)系
業(yè)務(wù)關(guān)系
資金關(guān)系
人事關(guān)系
下列對(duì)管理幅度和管理層次的描述,錯(cuò)誤的是( )。
當(dāng)企業(yè)人數(shù)確定后,管理幅度和層次之間呈反向關(guān)系
管理幅度和層次設(shè)置的目的,是為了保證組織工作效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
管理幅度的經(jīng)驗(yàn)數(shù)值通常是上層管理者B—15人、基層管理者4~B人或更多一些
職能的相似性、地區(qū)的相似性以及職能的低復(fù)雜性等都有利于擴(kuò)大管理幅度
長江集團(tuán)公司內(nèi)部幾個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門是:工業(yè)分部.政府分部.消費(fèi)者分部.學(xué)校分部??梢哉J(rèn)為,該公司劃分部門的方法是( )
按產(chǎn)品去向劃分部門
按銷售渠道劃分部門
按地區(qū)劃分部門
按顧客劃分部門
制度化程度是指采用( )來描述.指導(dǎo)和約束組織行為與個(gè)人行為的程度( )
非正式的口頭方式
正式書面文件形式
一般的表達(dá)方式
人們習(xí)慣的一切形式
管理層次是指從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織所經(jīng)過的( )
職務(wù)等級(jí)
崗位數(shù)量
職務(wù)高低
崗位路線
一般來說,人力資源部經(jīng)理在企業(yè)中擔(dān)負(fù)的主要是參謀職能,但也有指揮職能,以下選項(xiàng)中,能體現(xiàn)其指揮職能的是( )。
A參加公司下屬子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的年度考核
向總經(jīng)理提交人力資源規(guī)劃報(bào)告
安排人力資源部員工制定招聘計(jì)劃
對(duì)現(xiàn)有公司工資制度提出修改建議