? ? ? ? ?資料一
建安公司是D省一家食品進(jìn)出口集團(tuán)公司旗下的子公司，主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和出口A地區(qū)生豬。
A地區(qū)生豬市場有如下特點：
(1)市場需求量大、市場容量比較穩(wěn)定。豬肉是居民肉類消費的最主要來源，占日常肉類消費的60%以上。由于A地區(qū)傳統(tǒng)消費習(xí)慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。A地區(qū)的農(nóng)副產(chǎn)品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區(qū)供給。
(2)國家對內(nèi)地出口A地區(qū)生豬實行配額管理及審批制度。現(xiàn)通過審批的企業(yè)近400家。但是目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。
(3)產(chǎn)品價格高于內(nèi)地市場價，但質(zhì)量要求也較高。由于供A地區(qū)生豬業(yè)務(wù)不僅是經(jīng)濟行為，還是一項政治任務(wù)。因此，當(dāng)大陸生豬供應(yīng)量減少、內(nèi)地豬肉價格急劇上升時，A地區(qū)生豬供應(yīng)量和價格不會迅速做出相應(yīng)的調(diào)整。但是在市場力量的作用下，隨著時間的推移。A地區(qū)的生豬價格將緩慢升至合理價位。
(4)市場競爭激烈。由于A地區(qū)市場具有很大的特殊性，進(jìn)入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業(yè)始終把質(zhì)量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變?yōu)槭袌鲂缘挠Ｊ?，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業(yè)養(yǎng)豬場，因而潛在進(jìn)入者的威脅也不容忽視。
(5)原材料市場還處于買方市場。供A地區(qū)生豬企業(yè)主要原材料包括飲料、獸藥、種豬。從目前國內(nèi)情況來看，主要原材料產(chǎn)業(yè)均是競爭比較激烈的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商數(shù)量較多。
資料二
建安公司資源和能力狀況如下：
主要優(yōu)勢：
(1)有50多年的供A地區(qū)生豬生產(chǎn)與出口的歷史和經(jīng)驗;
(2)掌握向A地區(qū)出口配額許可權(quán)，有在國家商務(wù)部注冊的供A地區(qū)生豬的兩個定點豬場;
(3)供A地區(qū)生豬的品質(zhì)長期得到肯定;
(4)有良好的企業(yè)信譽和知名度。
主要劣勢：
(1)生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小;
(2)在整個供A地區(qū)生豬產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價值點單一;
(3)技術(shù)水平、管理水平較低。
建安公司在其“十二五”規(guī)劃中的戰(zhàn)略定位為：擴大生豬養(yǎng)殖和出口規(guī)模，形成規(guī)?；B(yǎng)殖，并積極打造生豬產(chǎn)業(yè)鏈，力保并擴大公司出口A地區(qū)業(yè)務(wù)市場份額，全面整合原材料供給、生豬養(yǎng)殖、出口銷售產(chǎn)業(yè)鏈，擴展業(yè)務(wù)空間，全面提升企業(yè)競爭力。建安公司的目標(biāo)是：擴大生豬出口規(guī)模，至2015年實現(xiàn)出口生豬規(guī)模50萬頭(即原有規(guī)模10萬頭的5倍)。
在發(fā)展途徑的選擇上，建安公司做了認(rèn)真的分析。如果采用內(nèi)部發(fā)展方式，需要開發(fā)、應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，進(jìn)入飼料、獸藥、種豬等產(chǎn)業(yè)，根據(jù)建安公司的資源能力狀況，一時難以解決發(fā)展瓶頸問題。而通過并購方式，需要選擇合適的并購對象，還要考慮如何進(jìn)行價值評估才不會支付過高的收購價格。更重要的是，并購方與被并購方需要很長時間的整合和協(xié)調(diào)，這些條件在短期內(nèi)難以達(dá)到。因此，建安公司管理層決定采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。
資料三：
宏達(dá)公司是D省一家大型畜牧業(yè)企業(yè)集團(tuán)，是中國目前最大的種豬育種和肉豬生產(chǎn)基地。該公司生產(chǎn)規(guī)模大，具有生豬經(jīng)營“原材料供給、生豬養(yǎng)殖、銷售”完整的產(chǎn)業(yè)鏈，技術(shù)力量雄厚，創(chuàng)新能力較強。但是，該公司沒有獲得向A地區(qū)出口配額許可權(quán)，其豬場也不是在商務(wù)部注冊的供A地區(qū)生豬定點豬場，而A地區(qū)市場的開發(fā)對宏達(dá)公司的發(fā)展至關(guān)重要。
在這樣的背景下，建安公司和宏達(dá)公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟成為雙方共同的意愿。雙方管理層就戰(zhàn)略聯(lián)盟事宜進(jìn)行了協(xié)商和談判。首先確定了戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型。根據(jù)雙方的具體情況，決定采用契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟，具體方案是建立產(chǎn)銷合作聯(lián)盟：雙方簽訂收益共享合同，宏達(dá)公司給建安公司一個較低的生豬價格，而建安公司給宏達(dá)公司一定的收益分成，雙方風(fēng)險共擔(dān)、收益共享。此外，協(xié)商和談判中對生豬產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、雙方利益分配、交貨、運輸及費用的承擔(dān)問題，以及雙方的違約責(zé)任和聯(lián)盟解體等問題都進(jìn)行了商定。
建安公司對于實施戰(zhàn)略聯(lián)盟方案可能面臨的風(fēng)險也進(jìn)行了分析，認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實施過程中可能存在兩類風(fēng)險。一類風(fēng)險主要體現(xiàn)在由于雙方利益分配不均、管理協(xié)調(diào)不暢導(dǎo)致雙方戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn);另一類風(fēng)險主要體現(xiàn)在生豬價格波動、生豬疾病疫情、生豬出口配額管理體系變化導(dǎo)致的風(fēng)險，建安公司管理層認(rèn)識到，必須建立風(fēng)險預(yù)控機制，成立專門的風(fēng)險管理委員會，以便對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測、識別和應(yīng)對。
