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(1)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形有：

 ①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；

 ②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

 ③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

 ④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；

 ⑤主要競爭對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。

 采用該戰(zhàn)略的原因：

 ①充分利用企業(yè)對(duì)市場的了解；

 ②保持相對(duì)于競爭對(duì)手的領(lǐng)先地位；

 ③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；

 ④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。

  (2)企業(yè)文化類型分為四類，即：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。

  (3)從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

  (4)摩托羅拉應(yīng)該采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)：

 ①優(yōu)點(diǎn)：一是由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力；二是能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足；三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；四是實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融；五是雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。

 ②缺點(diǎn)：一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級(jí)的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對(duì)哪個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)；三是管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長。

  (5)企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應(yīng)性進(jìn)行匹配，形成四種情形：以企業(yè)使命為基礎(chǔ)；加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用；根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理；重新制定戰(zhàn)略。

 摩托羅拉應(yīng)該選擇重新制定戰(zhàn)略。在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。

 為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

  (6)組織的戰(zhàn)略類型包括：防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織和反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

 摩托羅拉的組織戰(zhàn)略類型屬于反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

 反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。

 反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在其他3種戰(zhàn)略都無法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。

 一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有三個(gè)原因：

 ①?zèng)Q策層沒有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略；

 ②管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；

 ③只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。